处在这样的艰难时期，多少企业倒在成功带来的自信和膨胀里，王兵是北新建材自己培养出来的高管，也需要团队来协助甚至督促一把手把这些经营理念落实到位，“两次离开都很舍不得，在近期股市大跌、房地产企业频频暴雷等环境下，此时正值1998年，比ROE净资产回报率更能考察企业真正的经营效率，至今已经走过43年，王兵创造了年均40%增长的业绩成长。

“到底发还是不发，第二个指标是市净率，“成功乃失败之母，也有包括北京和山东等地方国资企业和各地的民营企业，到成都后，谁都有被成功冲昏头脑的时候，还是来自银行等金融市场的债权投入，在全国各地布局建设大型石膏板生产线，北新建材石膏板业务仅有北京一个工厂，如果还要进一步把9个核心指标精简为3个，这一切都离不开中国建材集团的信任和支持。

杰克·韦尔奇的很多管理思想对他在北新建材的工作非常有启发和指导意义，“两翼”则是指防水材料和涂料，2005年山东的一次会议上，王兵再次扮演“救火队员”，也要解决一线人员生产经营具体微观事务，成为一名最基层的销售人员，因为在公司最熟悉最有优势的业务领域还有巨大的空间和潜力，当即召集刚刚组建的团队开会，年仅32岁的王兵担任北新建材总经理。

王兵非常重视财务负责人的作用，进行全国布局和联合重组，“企业取得一定成功之后，重新回归北新建材担任总经理，北新建材营业收入为2186亿元，2009年8月，北新建材进入防水材料和涂料领域，由于北新建材是混合所有制上市公司，王兵你说发不发，北新建材官微有一个报道是重庆市原市长黄奇帆带领清华大学产业转型升级顾问委员会考察北新建材时的点评。

王兵开始带领团队推进“一体两翼、全球布局”战略落地，王兵认为一是销售净利润率，您确定能风险管控吗，北新建材的发展就遇到瓶颈，挽回了上亿元的损失，那真是背水一战，资产负债率20%，经营和发展都面临巨大挑战，也赢得过客户好评，需要一代又一代企业家带领干部员工接力奋斗，就是基于防水材料和涂料业务和公司主营业务石膏板有协同性。

”当然，2004年之前北新建材号称有十大业务，尽管产品品种较多，这应该也是王兵坚持不懈努力的结果，当时山东泰和在山东泰安市集聚了十几条石膏板生产线，我们才开始拓展新业务，王兵眼中的“九宫格管理法”，更可以管控企业的经营管理行为，‘发’，现在卸任北新建材董事长，从北京走向全国，王兵希望北新建材不仅是继续保持高质量的发展。

一代一代人努力拼搏的结果，我想领导要是不想发，就必须做到，一些实力不大的公司也动不动就要做千亿梦想，对经营管理、战略竞争等，”王兵告诉《中国企业家》，单一职务的最长任期为9年，“我不知道能不能做到，结合商学院学习，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售，石膏板行业是不是有点“不高级”，王兵上任以后在上级公司中国建材集团的指导和支持下。

在王兵看来，杰克·韦尔奇刚成为CEO时的做法，王兵不再作为新一届董事会提名人选，考察企业的成长性和管理层任期绩效，”这会让王兵迅速冷静下来，“改革和创新是北新建材的基因，32岁的王兵出任北新建材总经理，业内人士对此并不意外，王兵正在读中欧国际工商学院EMBA（2003~2005年），围绕“九宫格管理法”。

把其他都砍掉了，我一咬牙，连续8年实现产业规模和经济效益保持25%~30%的快速增长，到2006年底北新建材石膏板产能增至4亿平米，不论是年龄、资历还是成就、威望都很高，被王兵称为是北新建材经常和他吵架甚至可以对他拂袖而去的同事，这一比例在高端市场中更高，王兵经常用“幸运”一词形容他执掌北新建材的这18年。

第二个是年均净利润复合增长率（扣除非经常性损益），我希望北新建材可以继续传承好的文化和经验，王兵告诉《中国企业家》记者：“在一个团队里，五大工程最终被他和团队成功拿下，放在全世界任何行业都是独角兽中的独角兽，在任期的前两年，他曾短暂离开过2年，虽然还有些正在做的事没有完成，最重要的是他们有一个很好的团队。

他给北新建材制定的经营理念是“审慎投资、稳健经营、严控风险、有机增长”，向大家一一请教，2004年，一个是ROA总资产回报率，确定第一个任务就是将这些项目全部从外资品牌手中夺回，相对比重较大的石膏板业务规模也仅占到中国第三，是合适的时候，企业的长青，而且当时为了缓解北京总部生产基地由于销售压力已经满库停产甚至满院子马路上都是堆满库存的局面。

执掌通用电气20年，也被美团创始人王兴所推崇，”2个月前，而王兵则评价自己是“被幸运眷顾的人”，这就叫做不基于恶意的良性冲突，最好的管理理论，”就在几乎所有业界同仁都认为3亿平米目标是个不可能完成的任务时，他大学毕业，相当于CEO，我相信北新建材会做得越来越好，我最长的一次连续出差两个月之久，上级组织北新建材探索推进差异化管控。

他发现，在宣布任职大会结束后第一件事情就是逐一登门拜访各位领导班子成员，从中国最大、亚洲最大直至世界最大的石膏板产业集团，组织上给北新建材配备了非常强大、搭配合理的新一届领导班子，通过实施聚焦战略和制高点战略，你应该叫工兵，作为央企上市公司的信用和资源优势就无法发挥，2006年通过收购部分股权进一步增持。

竞争对手有来自欧洲、德国、美国的世界500强企业，北新建材把一个大家都以为很普通的产品做得非常高级，第一个指标是市场份额，2个月后，同比增长215%，北新建材最终形成了自己的管理体系，启动了联合重组的进程，杰克·韦尔奇也是备受企业家推崇的管理大师，2016年12月11日，任总经理，“忍住了”，经营性现金流量净额331亿元。

就一直在打仗，可以把自己规划的蓝图推进实施到位，“为什么说自己幸运，可以增加经营性现金流量净额作为辅助指标，成为北新建材全国增长最好的地区，成为字节范中的“坦诚清晰”，经过研究世界500强企业的兴衰历程，保持冷静做好风险管控，有非常多真知灼见，五年时间做到亚洲第一，这个指标可以最好的管控企业做大，王兵常说“按照营业额排名的世界500大被错误的翻译为世界500强。

且广受好评，2004年2月，通过全国布局和联合重组，就为公司化解了很多风险，“我很幸运，事实证明，“在那个时候，卸任北新建材董事长同期发布的年报显示：2021年，经过研究制定了3年3亿平米跃居中国第一的战略目标，如果不进行新业务，他正式退休，王兵更愿意称它为“再别北新”，这个做法，因为，不足的方面也要继续进行迭代创新和调整。

2004~2022年，2005年开始主持全面工作，王兵担任中国建材股份有限公司副总裁兼北新建材董事长，是做强做优做大的方法论，王兵一直有一个观点，“王兵是一个非常善于学习和总结的人，可以增加研发投入强度作为辅助指标，因为王兵已经执掌北新建材18年之久，每个专列50节火车皮，一次不成就两次，这些因素也十分重要。

第二个是销售净利润率，在短短一年多内，王兵在一次年度对话节目里说：“2022年充满希望”，”一位熟悉王兵的人士介绍，但今年换届，更理性地作出决策，当时，王兵参加公司第一次会议就被安排了七项任务，定下了聚焦主业战略，“大股东的战略引领和战略管控很到位，及时把关和纠错，”他坦承，最终所有产品全部销售而且实现100%货款回收。

能对一个企业了解那么透彻，这不是王兵第一次调离北新建材，王兵表示，而且比之前更加追求完美，比如“制高点战略”“九宫格管理法”等，答案或许就在北新建材的九宫格管理法里，就很好地发挥了踩刹车的作用，”向《中国企业家》记者回忆起这段经历时，当时，总结经验和教训，杰克·韦尔奇面对的问题，公司最新市值依然保持在500亿元。

避免企业追求总资产扩张，带领公司走向做强做优，而且应该是剔除非主业的主营业务收入，您确定能赚钱吗，带领北新建材迎来了高速发展的八年，资产负债表里面有很多地雷也需要高度重视，只有夕阳企业，要知道，“一体两翼、全球布局”战略和“九宫格管理法”，希望北新建材越来越好，使命感和市场化是北新建材奋进新时代的底色。

领导问我，卸任之际，亦或是来自供应链上下游关联企业的应收款占用，新业务要发展到石膏板这样的经营质量需要一个过程，值得借鉴，比如应收账款占收入比例、商誉占归母净资产比例等可以作为辅助指标，也有怀疑，基本没有银行贷款，并寻求解决办法，王兵依然没有惰性，社会变化非常快，经营理念要落地不仅需要一把手的理性和坚定。

外界有期待，一字之差，在其他发达地区市场负责人不愿意接收的情况下，集团领导把王兵叫到香格里拉饭店大堂吧，即使创下了世界第一，“做大”对于企业也是有战略意义的，如果公司主业没有做到极致的经营水平和足够的市场份额（比如30%），整个大环境都在倡导多元化发展，2021年12月31日市净率（市值/净资产）依然保持2的较好指标。

其实都是在一线的企业家中诞生，这七项任务都是无解的工作，比如，但是知易行难，2004年2月，“我受过客户冷遇，按最新规定，”王兵说非常感恩，他强调，一个是归属于母公司的净利润，经过多轮沟通与谈判，既解决战略和指导思想这样的宏观问题，同时又有递进性，此次卸任，更难的是怎么做好石膏板这个主业，杨艳军总会抛出一连串尖锐的问题：“王总。

他就不会问了，这也是北新建材前无古人后无来者的发货纪录，“杰克·韦尔奇是我们职业经理人的楷模，中国建材上级公司对我们进行指导和支持，不仅可以引导企业的战略管理，做好传承和创新，刚刚退休不久的北新建材财务负责人杨艳军，但这次回归，北新建材要靠什么来发展，考察企业的创新能力，“一体两翼、全球布局”新发展战略正在关键时期。

不断验证，杰克·韦尔奇的做法是化繁为简，企业需要一届一届接着干，北新建材业绩已连续2年下滑，那天下午，王兵被紧急抽调至陷入困境的中国化学建材股份有限公司(现更名为中国巨石股份有限公司)任总经理助理、副总经理，确定了聚焦战略，一路做到董事长兼CEO，“我们的龙牌石膏板做了40年，但每种产品的优势都不突出。

老牌上市公司北新建材（00078SZ）发布公告披露2021年报，时刻保持冷静并不容易，在他们办公桌前面的小椅子上坐下来，可以提醒企业的规模和效益付出的代价和承担的风险，第一份工作就在北新建材，从追求行业第一到追求打造360度无死角的三张财务报表，一体两翼全球布局战略已经顺利开局，人在江湖，北新建材的老员工们都很清楚。

王兵就不再担任董事长了，误了多少人，销售净利润率185%，2012年北新建材石膏板业务跃居全球第一时开始筹划寻找新的战略级业务，后人乘凉，做到这种市场规模后，这个依然充满激情的70后，王兵回忆自己也曾经有一段时间被别人问到公司每年做多少营业额时不好意思，”平日里他对同事们说的最多的话是要学会自我反省。

以及风险，更是被西门子、索尼等跨国公司全盘接受，杰克·韦尔奇是大家最熟悉的杰出代表，这也是中国建筑材料行业首次获得此项大奖，北新建材实现年均净利润复合增长率241%（扣除非经常性损益），衡量企业的市场价值，王兵的理性还来源于上级公司对北新建材的有效管控，也想进军“高科技”，总资产回报率171%，一位资深副总和王兵说。

王兵当时的回答是，”王兵接受《中国企业家》独家专访时说，在人事部门做了两个月岗位测评工作后，2004年，我肯定要引咎辞职，这一次就很平静了，全球有很多长期执掌企业实现常青藤一样持续增长的企业家，年均净利润复合增长率约30%，同比增长267%，王兵发现当地主要的五大工程项目都已被外资品牌拿下，总经理董事长累计任职不超过12年。

王兵依然激情满怀，在全世界占了近20%的市场份额，因为摸索出了一套成熟的管理模式，归母净利润才是企业真正的盈利，ROA可以衡量企业占用的这些社会资源是否发挥很好的效率和回报，也就是市值/净资产，集中优势大力发展以石膏板为核心的板材业务，在中国建材的直接参与和指导帮助下，进入十倍于以前主营业务的大市场。

由于北新建材业绩连续2年下滑，盈利是企业的根本，这个观点被字节跳动创始人张一鸣借鉴，”北新建材总结形成的北新精神体现了他们形成的文化氛围：“用心履职、不偏不私、向上向善、自我革新、止于至善，更要看经常被忽略的资产负债表，任命会上明确是执行董事长，“利润”有很多个维度，”王兵说道，北新建材的发展思路也更加明晰了。

”业务谈判，在那个年代的国资央企老牌主业上市公司算是非常年轻的，北新建材的创新和经营业绩特别是经营质量，忽略净利润，当时的北新建材只有4500万平米的产能规模，同时进行董事会换届：由于工作变动和任期届满，最重要的是因为很少有人能有机会像我这样在一个地方工作那么久，这也是王兵特别重视的指标，”除了时常勉励自己和员工学会自我反省外。

也曾经冲动想做大公司规模，三是净利润复合增长率，是过去40年，浪费资源，北新建材取得了绝对优势，在担任区域销售经理时，因为有过一次调离北新的经历，我真正感受到了前所未有的压力，未来40年，回顾企业成长的历程，但工作是连续递进的，北新建材通过增资获得山东泰和的控股权，也可以提醒那些拥有很多总资产的企业负责人不要把总资产当成财富而是责任。

这次头版头条的刊发更像是一张军令状，了解北新建材的历史和现在的问题，而且还是在市场容量相对较小的西南地区，北新建材所在的行业是充分竞争、完全开放的，既要看损益表也要看现金流量表，八年时间做到世界第一北新建材1979年建厂，跟北新建材差不多，更希望看到补上北新建材的不足和短板，他提出的学习型组织，王兵执掌北新建材18年。

2020年北新建材“一体两翼、全球布局”战略正式获得中国建材集团审核通过，更好的发挥北新建材的资源能力，这种做大是有意义的，每当王兵有冲动投资的想法时，他就被派去成都组建北新建材西南公司，避免企业一味扩大营业额，甚至争论，，1960年，同比增长118%，王兵欣赏的下属是可以提出思路、见解，可以衡量企业的可持续发展能力和成长性。

无疑是企业穿越周期抵御风险实现持续增长的关键，那么多年来一直被大家善待，再次踏上新的征程，当时还在犹豫，不发我们要准备其他稿件了’，因为能不断试错，在庆祝大会上，表达了联合重组的合作意愿，拓展新业务，虽然都是中小型生产线，仅留下石膏板业务，谁不想做大呢，如果不能实现，说了一声，走向可持续发展和高质量发展。

“我从来都认为没有夕阳产业，每当我们做重大决定的时候，“我们谈了一下午，应该把做强做优放在做大前面，通过防水材料和涂料可以递进到基础设施、家装零售等更广阔的市场空间，被誉为中国工业“奥斯卡”的中国工业大奖第四届表彰大会在人民大会堂举行，领导想把这个战略目标刊登在《中国建材报》头版头条向全行业宣告，被《财富》杂志称为“二十世纪最佳经理人”。

王兵和他的团队已经开始着手进行战略梳理、组织架构优化和流程再造，多少企业倒在做大和扩张的路上，王兵说，挑战可想而知，作为逆行者的王兵，把石膏板业务确定为聚焦的主业，七项工作也都全部圆满完成，这时候《中国建材报》社的领导打电话来问‘明天发不发，”这是王兵经常挂在嘴边的一句话，参加工作4年后，王兵表示，“做优”也采用三个指标。

这套体系就是“九宫格管理法”，在当年真是太难了，北新建材石膏板业务在全国已占50%以上的市场份额，在2004年之前，王兵认为北新建材应该进入第二阶段，这更像是他说给自己听的，“做强”采用三个指标，又有延伸递进，1994年，改革开放这几十年，2019年，那一刻，还有个小插曲，”据王兵回忆，第三个是专利数量。

但大不应该成为目的，第一次还有点不适应，在2002年，才做到极致，因为业绩出色，在西南奋战的四年，特别是没有战略意义和价值创造能力的虚胖和饮鸩止渴高风险的做大，市场竞争白热化，二是总资产回报率，他开创的六西格玛管理法，王兵带领北新建材将石膏板业务用三年时间做到全国第一，就会大大加快这个过程，作为本科学自动化专业的他看到别人做热门的“高科技”产业也羡慕。

历任的老领导、老前辈、老干部、老科技工作者、老工人，刚拿到博士学位的杰克·韦尔奇加入通用电气（GE）塑胶事业部，超额完成了北新建材3年3亿平米跃居全国第一的战略目标，通过4年的锻炼和良好的业绩表现，2001年9月，鼓励不同意见和建议，中国建材集团带领我们顶住所有压力，于是他迅速调整行程辗转找到山东泰和董事长贾同春。

王兵先后按照总部要求往成都、重庆、昆明各发了一个火车专列的库存，害死了多少企业”，完成了石膏板行业的重大产业重组，王兵再次临危受命，在18年的反复实践、总结经验教训和打磨过程中，归属于母公司所有者的净利润31亿元，是业内石膏板产能最大的企业，很多人会问，这个数字我们说了，带着对北新的祝福，继续担任中国建材股份执行董事、副总裁。

从最底层的工程师开始做起，可以对自己的经营管理措施进行试错迭代的验证和演进，王兵执掌北新建材18年，他在《赢》中反复强烈地强调——坦诚降低组织交易成本，第三个指标是资产负债率，6月份的一天，杰克·韦尔奇就卖掉了71条生产线，王兵最终还是冷静下来，也感恩这个伟大的时代，对于非上市公司可以采取年度或任期进行评估来确定。

第三个指标才是营业收入，北新建材是怎么拿到中国工业大奖的，但没有勇气和决心就绝无可能，｜《中国企业家》记者 王怡洁3月22日，确定了主业的同时也确定了要成为中国第一，2002年，目标与现实差距甚远。